本篇所有内容我只是对书内感兴的片段做的书摘,所以如果连起来读肯定不顺畅.

第1章 卓有成效是可以学会的

在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。一般来说,管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。相反,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。

为什么需要卓有成效的管理都

对“体力工作而言”,我们所重视的只是“效率”.所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量.

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

最富足的社会中,教育就是它所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥,还取决于知识工作者的工作是否卓有成效。而所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

谁是管理者

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。

在一个知识型组织中,固然需要经理人,同样也需要能做出贡献的“专业人才”,来出任需要负责、决策,并拥有一定职权的职位.

大事总要比小事更容易分析,也更容易说明问题。

管理者必须面对的现实

每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。
一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。

  • 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。
  • 管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。除非他能够毅然改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇他顾。
  • 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收,就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
    • 知识工作者彼此之间最难协调,其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长,各自的志趣。
    • 一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。
  • 最后,管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。
    • 人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由.

一个企业可以付出种种努力,通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。

从“收入决定购买”转变到“兴趣决定购买”了。

对有效性的认识

根据我们人类的经验,容易找到的人肯定不会是全才。

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不是应该期望人的能力突然提高.

这种精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样,可遇而不可求。

卓有成效可以学会吗?

人人都具有做好该做的事情的能力。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:
  1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
  2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”
  3. 有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
  4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
  5. 最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章 掌握自已的时间

管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间.最后,再将“可自由运用的时间”,由零星而集中成大块连续性的时间段.这三个步骤,是管理者有效性的基础:

  • 记录时间;
  • 管理时间;
  • 统一安排时间。

有效的管理者知道,时间是一项限制因素。

时间对管理者的压力

每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。

组织本身的需要,处理人事问题的需要,以及创新和变革的需要,都使得管理者不能不讲求时间的管理了.

如何诊断自己的时间

要提高管理者的有效性,

  • 第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
  • 第二个步骤就是要做有系统的时间管理。
    • 首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。
    • 第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

任何一个组织——企业、政府、学校和军事机关,几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示,而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。但是这样的谆谆告诫是否产生效果,实在令人怀疑。原因非常简单:只是因为没有完全明了授权的意义。如果认为所谓授权,意思是说:“我的”工作应由别人来做,那就错了;因为你既拿了薪水,就该做你自己的工作。又有人认为:充分授权之后,最闲散的经理人便应该是最好的经理人。这样的看法不但荒唐,而且也是不道德的。 但是我却从来没见过一位管理者,在检讨过自己的.
想有所作为,只要将可由别人做的事交给别人就得了。
** 还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。

第二次世界大战期间,罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭,举步维艰,每隔一天才能办公几个小时。因此,他不能不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。

消除浪费时间的活动

  1. 首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
    例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。
    一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。
  2. 人员过多,也常造成时间浪费。
    如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的 (1/10) 花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。
  3. 另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。
    1. 我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。
    2. 一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。
    3. 会议应该是不得已的例外,不能视为常规。
    4. 会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。
  4. 最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

统一安排可以自由支配的时间

第3章 我能贡献什么

抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

管理者的承诺

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。
管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里,通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。

如何使专业人员的工作卓有成效

知识分子有责任让别人了解自己。

正确的人际关系

把人际关系建立在“贡献”的基础上。
有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  • 互相沟通;
  • 团队合作;
  • 自我发展;
  • 培养他人。
  1. 互相沟通是近20年
    下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
  2. 强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作.
    在一个医院里,如果人人都已将重视贡献,养成了一种近乎天性的习惯,则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之,如果没有这种精神,则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令,也仍然不可能有这样的横向沟通,也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。
  3. 个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。
    如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于说:“我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”
  4. 重视贡献的管理者必然会同时启发他人
    关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

有效的会议

你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论。
重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。
为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。

第4章 如何发挥人的长处有

要用人所长

有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。
美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
人最特殊的天赋:人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。
过多考虑人的短处,会影响组织实现自己的目标。
人际关系专家们有一句俗语:“你要雇用一个人的手,就得雇用他整个的人。”同样道理,一个人不可能只有长处,必然也有短处.

能建立起第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。

卓有成效的管理都究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?
大致来说,不外有下面四个原则:

  1. 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任,是人都可能犯错。因此,他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜作的职位.
    一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。
    有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。
  2. 用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。
    一位知识工作者在初任某一职位时,其职位的标准,应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
  3. 第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。
    你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说,我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的,是他有什么优点,他能做些什么。而你们的考评制度,却根本不重视这一点.
    有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式.这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望相对照,然后检讨下面的四个问题:
    1. 哪方面的工作他确实做得很好?
    2. 因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
    3. 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
    4. 如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
      1. 如果愿意,理由是什么?
      2. 如果不愿意,理由是什么?
        一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者,恐怕这是最糟的事了。像这样的人,如果他自己单干,也许还可以;如果是在一个组织里,但是不让他管辖别人,也许他还能得到容忍;可是如果在组织中叫他当权,那就成事不足、败事有余了.
        正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。
  4. 第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短.

仆从眼中无英雄。与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。

通常我们说“少不了某人”,其原因不外三点:一是某人其实并不行,不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者本人的能力太差,实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司;三是本来就潜伏着某项严重问题,因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。
在上述三种情形之下,所谓“少不了的某人”,无论如何都应该调职,越快越好.否则,鞭人的才干再高,也将被糟蹋.

一位主管如果说少不了某人,那么不是主管不行,就肯定是那位少不了的某人不行,甚至于两人都不行。所以,我每次听到这句话,就会设法尽快找出答案来。

只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。

任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。

主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。

如何管理上司

若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。

与其说是“提什么建议”的问题,倒不如说是“如何提出这一建议”的问题.

观人易,察己难。

充份发挥自己的长处

用人之长,可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问“此人能做些什么”,而不必问“此人不能做些什么”,最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之,我们也能以同样的问题来问自己了。

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

第5章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。

摆脱昨天

有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。

先后次序的考虑

一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了一个新的明天,所以总是可以缓办的。

确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

  • 重将来而不重过去;
  • 重视机会,不能只看到困难;
  • 选择自己的方向,而不盲从;
  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

解决旧问题,总不过是恢复昨天的平衡而已。

第6章 决策的要素

在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。

决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

有关决策的案例研究

防守政策将麻醉管理层的创造力
决策的以下五点特征:

  1. 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
  2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
  3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
  4. 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
  5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

如果这个临时办法被长期执行下去,我会愿意吗?

1 临时制度定制要有全局性

一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。 边界条件说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。

所谓最危险的决策,就是勉强可行的决策,唯有在一切顺利的情况下,才可能达成的决策.

决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

斯隆先生便请我到他的办公室,对我说:“我不知道我们要你研究什么,要你写什么,也不知道该得到什么结果,这些都应该是你的任务。我唯一的要求,只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必怕我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里,谈到折中,人人都会,不必劳你驾来指出。你当然可以折中,不过你必须先告诉我们什么是’正确的’,我们才能有’正确的折中’。”

一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:

  • 谁应该了解这项决策?
  • 应该采取什么行动?
  • 谁采取行动?
  • 这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?

第7章有效的决策

个人见解和决策的关系

决策的反面是不做任何决策,有时候不做任何改变,事情也不会出问题。

不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

第8章 结论:管理者必须卓有成效

  1. 要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。时间的记录,并不一定要由管理者本人自己动手,最好是交由秘书或助手来做。但是,只要管理者确能这么去做,他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影,也一定进步很快。而且,只要持之以恒,这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。
  2. 第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献,比第一步更深入了一层:由技术进入到观念;由机械性工作进入到分析性方法;由效率进入到成果。
  3. 第三步,充分发挥人的长处。这个步骤,基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重:尊重自己,也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过,充分发挥人的长处也需要“边做边学”,需要通过实践才能掌握。

管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,同时也必须放弃旧的工作习惯。

当一名管理者,并没有什么值得自豪的,因为管理者与其他千千万万人一样,都是做他自己应做的工作。

知识工作者并不是不能安贫乐道,问题是知识工作者常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说,就是他们会产生所谓的“疏离感”。

对体力工作者而言,当其所获得的报酬高达某一水平以上时,报酬便不一定再起作用了。以知识工作者来说,当然也需要经济报酬。经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素,但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后,才能获得这些满足。

今天的社会有两种需要:

  • 对组织而言,需要个人为其做出贡献;
  • 对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。