本篇所有内容我只是对书内个人感兴的片段做的书摘,所以如果连起来读肯定不顺畅.

自序

  • 我在第一个项目上的最糟糕经历:我向项目经理请教职业建议,他对我说:“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。”
  • 韦尔奇和康纳迪采用了20-70-10的绩效排名体系,在这种体系下,他们将通用电气的员工分为三类:最优秀的20%,中间层的70%,末尾的10%。 最优秀的员工得到赞扬,作为奖励可以选择工作任务,参加领导力培训项目和享有优先认股权。末尾的10%会遭到解雇.

前言

  • 杰克解释称韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙:“我们的首席执行官丹尼·韦格曼斯说‘用心才能成就成功的企业’。我们的员工都心怀这种愿景,尽心竭力,不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定,善待员工,不计成本。”

    用心取的成就适合任何公司

  • 水与女人项目:在员工所在的村子里打水井。“此举提升了我们的员工在社区里的名望,同时也使村民获得了宝贵的清洁水源。”

    让员工身边的人获益,使员工获得社会价值是最高的激励手段。

  • 命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍,因为这种管理方式下容易产生效益,需要耗费的精力较少,而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式.
  • 员工要依靠管理者,希望取悦他们。然而,注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他,内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你实现某些工作成果。

谷歌该意剥离管理者对员工的控制权.下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定:

  • 雇佣谁
  • 解雇谁
  • 如何评价一个人的表现
  • 给某个人加薪多少,给多少分红或分配多少股权
  • 选谁来拿最佳管理奖
  • 维谁升职
  • 代码何时才算合格,可以纳入到公司的软件代码库中
  • 一种产品的最终设计以及何时投放市场

第一章 成为一名创始人

  • 工作有意义,员工可以尽情发挥自己的激情,他们和他们的家人都得到关怀。

    这是一种理想状态

  • 至于我们对猫的态度,体现在我们的行为准则中:“我们喜欢猫,但是我们是一家爱狗的公司,因此一般说来,带猫上班会使我们感觉不太自在。”

    即使在准则中也可以有血有肉,虽然这样做起来很难.

  • 在工作中竭尽所能的工人是最难得的。如果得不到应有的认可,就不能寄希望于他们毫无保留地奉献……如果一个人感觉日间的工作不仅保证了他的基本需求,而且为他提供了些许慰藉,使他们能够为儿女创造一些机会,为妻子的生活增添一份愉悦,那么他就会认为这是一份体面的工作,就会放下所有包袱,尽力工作。无法从日间工作中得到一定满足感的人,就失去了薪酬中最好的一部分。

你就是创始人

  • 谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。

第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉”

一项有意义的使命
  • 谷歌的使命是我们公司文化的延缓一块基石.

    下面是其他一些公司在2013年的公司使命摘录:

    • IBM:“我们致力于组织上导行业最先进的电脑系统、软件、存储系统和微电子等信息的科技发明、发展和制造.我们以自身的专业级解决方案和服务,将上述先进科技转化为客户价值,为全球提供商业咨询服务.”
    • 麦当劳:“麦当劳的品牌使命是要成为顾客最喜欢的用餐场所和方式.我们在全球的运作都围绕着制胜计划----人员、产品、场所、价格、促销----的全球战略开展,以非凡的客户体验为核心.我们致力于持续提高运作水平,提升客户体验.”
    • 宝洁:“我们将提供超高品质和价值的品牌产品与服务,提升当前和未来数代人的生活品质.因此,消费都将会回报我们行业领先的销售客、利润和价值创造, 使我们的员工、我们的股东以及我们所生活的工作的社区能够繁荣发展.”

    亚当·格兰特在著作《给予和索取》一书中写到目标的力量:他说目标不仅可以提升幸福感,还能提高生产效率。

    • 我们都希望自己的工作有意义。没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用。

    谷歌做了一这些小微企业主来寻求帮助是因为在你们看来很简单的问题,对他们而言则很难。你们组织过数百次广告宣传活动,但是这对他们来说却是第一次。

    如果你想信员工,就不必害怕与他们分享信息

  • 透明是我们公司文化的第二块基石。 应该假设所有的信息都可以与团队分享,而不能假设任何信息都不能分享。限制信息传播皆为有意而为,最好有充足的理由再这样做。在开源领域,隐藏信息是有悖于主流文化的。

    我们所有人都想要掌控自身的命运

  • 发声的权利是谷歌文化的第三块基石。

    经受考验的时候,文化最为重要

    这三种公司文化基石——使命、透明和发声的权利——是我们讨论谷歌在中国运营时优先考虑的。

    如果你给人以自由,他们将还你以惊喜

    你只要表现得像个领导者,就算是领导者:负责当地办公室的活动,多表达自己的意见,而且更重要的是,在他人想要询问怎样才算“很谷歌式”的时候会问询你的意见。

谷歌工作法则:打造了不起的文化

将工作看作是一种命运的召唤,而工作要有富于意义的使命.

给人以稍多于你的舒适区的信作、自由和自主权.如果你没有感到紧张,那是因为你给的还不够.

10件事包括:

  1. 以用户为中心,其他一切自然水到渠成。
  2. 专心将一件事做到极致。
  3. 越快越好。
  4. 网络上也讲民主。
  5. 信息随时随地可得。
  6. 赚钱不必作恶。
  7. 信息无极限。
  8. 信息需求无国界。
  9. 认真不在着装。
  10. 追求无止境。

卡尔坎宠物食品公司的母公司玛氏集团高管早就开始吃自己产的狗粮了.《独立报》的记者乔尔·布莱纳在1992年7月26日的一篇报道——《在玛氏的生活》——中写道:“我们站在加利福尼亚州弗农市的玛氏宠物食品部的‘剪辑室’。销售副总裁约翰·墨菲没有一丝犹豫,把干净的手伸进狗粮里,从浓稠的肉汤中拣出一块湿乎乎的紫色东西,一下扔进了嘴里。‘这对动物是不可抵挡的美味和诱惑。’他评价道,‘真的,味道就像冷的炖肉。’”

第三章 只聘用比你更优透的人

组织一批互相合不来的乌合之众,靠着教练、努力的训练以及对动机和人性的深刻洞见,将这些人打造成胜利的队伍.

巨额的培训预算并不能证明你对公司员工的投入,只能证明你从一开始就没能招聘到合适的员工。

说服他人降低薪水,加入这样一家刚超步的疯狂小公司并非易事.和其它人一样,我加入谷歌时也接受了降薪.至今我还记得当时通用电气的部门首席执行官在我工作的最后一天说过的话:“拉斯洛,这个谷歌听起来像是一家可爱的小公司。祝你好运,但是如果在那里工作不顺,就给我打电话,我会给你安排一份工作。”

谷歌工作法则:关于招聘

资源有限的情况下,将人力资源费用首先投入到招聘上.

慢慢来,聘用最优秀的人才,只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人,不要让经理独自做团队人员聘用决策.

第四章 搜寻最优人才

有一次索引服务器坏掉了,杰夫·迪恩在两个小时的时间里手动回答用户的查询问题。eval(评价)数据显示查询质量提升5%。

只有领导知道自己的业务如何工作,才可能成为员工心中的偶像

谷歌工作法则:搜录非凡的应聘者?

要详思说明寻找人才的标准,依此找到最优秀的被推荐人

使招聘成为每个人的工作

不要害怕尝试疯狂的事情,以此引起最优秀人才的注意

第五章 不要相信你的直觉

“你不会有第二次机会给人留下第一印象”是海飞丝洗发水在20世纪80年代的广告宣传语。

面试问题举例如下:

  • 给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历。(追问:你最初的目标是什么,为什么?你的队友如何反应?之后你有什么计划?)
  • 给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式?(追问:你的目标是什么?你是如何面对团队的每位成员和整个团队的?你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的?这个特定的情势下传递出什么关键信息?)
  • 给我讲一下你与某人(可以是同事、同学或客户)共事遇到困难的一次经历。什么原因使你与这个人难以共事?(追问:你采取了哪些措施解决这个问题?结果如何?你可以采取哪些不同的做法?

问一些诸如“哪一首歌能够最好地描述你秉持的职业道德?”或“你独自在车里面会想些什么?”——这两个问题都是其他公司的真实面试问题——的问题会很有趣,但是面试的目的是要识别最适合这个工作岗位的人选,而不是纵容自己问一些能够激起心理偏见(“我的天啊!我在车里的时候也在想这些事情!”)却无法证实应聘者能否完成工作的问题。

面试该问哪些部题?
  1. 一般认知能力.
  2. 领导力.
  3. “似谷歌人一般的”
  4. 职务相关的知识.

“上班族”——一种术语,用于形容过去日本遵守规则、一始而终、进阶缓慢的工作一族

我们如何打造自我复制的招聘机器?

  1. 设定高质量标准.进行招聘之前,确定你所期望的一些特性,定义何谓伟大的团体.首要准则是只聘用纟你更优秀的人.不要将就.永远不要.
  2. 寻找你自己的应聘者.
  3. 客观地评估应聘者.请下缘和同事参与到面试中,确定面试观做好记录,请一组不存在偏见的人做最终的招聘决.定期回顾那些笔记,将笔记与新员工的表现做对纟,优化自身评估能力.
  4. 给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要,请应聘者了解将要与之共事的突出人才。

不要屈服于压力。 为品质而坚持。

谷歌工作法则:筛选新雇员?

设定高质量标准

寻找自己的应聘者

客观评估应聘者

给应聘者一个加入的理由

在某些岗位上需要特定的专业技能.你不可能在税务部全部安排一些不懂如何填写纳税申报单的人.但是即便是在这些部门中,我们也尽量安排多种背影且上有创新思维的人.

第六章 打造最幸福的公司

“权力导致腐败,绝对的权力导致绝对的腐败”这句话。1887年,阿克顿勋爵写下这段话,对领导权做出了深刻的剖析。 阿克顿做了一段并不广为人知,但却更有力度的论辩: 你认为我们应该用与对待常人不同的标准来评判教皇和国王,心怀善意地假设,认定他们不会犯错,此点我不敢苟同。如果要做假设,也应该认为掌握权力的人是恶的,权力越大,恶念越深……伟人多数是恶人,即便他们不滥用权力,而只是施加影响力;如果你再考虑到权力带来腐败的可能性或必然性,他们的恶会更甚。官方宣扬掌权者的圣洁无暇是世上最无耻的异端邪说。这样做无异于……本末倒置。

经理并非坏人. 但是我们每个人都可能为贪图便利或为享受权力带来的小刺激而滥用权力。 与紫同时,创造等级制度的责任并非全在经理.我们员工也经常创造自己的等级制度.

例:

1999年我们为金融服务公司做咨询服务,承接了公司有史以来第一个电子商务项目(还记得“电子商务”吧?)。我把一份报告草案递交给他审阅,他并没有修改,而是问我:“我需要审阅这份文件吗?”我内心深处知道,我的报告很不错,但是他肯定能找到需要完善的地方。想到这里,我对他说报告还不够好,于是回去做进一步修改。我又带着新报告来到他面前,他第二次问道:“我需要审阅这份报告吗?”我又回到自己的座位。等我第四次来的时候,他又问了我同样的问题,我告诉他说:“不需要。你不用审阅。已经可以递交给客户了。” 他回应道:“好极了。干得漂亮。”于是看也没看一眼就将报告递交给了客户。

对积极的员工给与充分信任,就是让他自由的工作。

第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理

绩效评估的灵魂在于校准。

如果某个比我贡献更多的人拿到比我高的薪水,我没有任何意见。但是如果某人与我做着同样的工作但却拿到比我更高的薪水,那我将会非常不开心。

避免戒心太重,简单一招推动学习

公平的考评流程只能带你走这么远.作为一名经理,你不仅要告诉员工他们的表现,还应告诉他们未来如何做得更好.问题在于:如何最有效地传递这两种信息?

答案是:通过两次独立的谈话完成.

几乎所有人都渴望进步。 掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的动力。 引入升职或加薪等外在动机之后,学徒学习的意愿和能力就会关闭.

群体智慧,再也不仅仅是招聘时才用的!

有一位领导者,在介入非其专业领域的问题时总是很谨慎,有人对他说:“每次你张开嘴,都是在贡献价值。”多年之后,他告诉我,一位同事的些许洞见鼓励他成为团队中更活跃的成员.是他的领导指导他毫无保留地表达见解,但是真正超到关键作用的还是同伴的鼓励.

谷歌工作法则:绩效管理

正确地设定目标

收集同事的反馈意见

通过校准流程确定考评结果

把奖励分配谈话与员工发展谈话分开

第八章 管理团队的两端----最优员工和最差员工

多数组织都低估了最优秀的员工,给他们的奖励也有所不足,甚至还不自知.

助力有难处的员工

“不升职就离职”管理模式,在这种管理模式下,通用电气的员工每年都要接受一次评估,排名最后10%的员工被解雇:你要么在组织中升职,要么就要离开组织. 我们没有采用传统方式将“绩效糟糕”等同于死亡之吻,而是决定采用一种不同的方式:我们的目标在于告诉底端5%的每一位员工,他们处于这样一个群体。这种对话不会是幽默风趣的。但是我们向这些员工传递出的信息使这项工作简单了一些:“你在整个谷歌处于底端的5%。我知道这样的感觉不好。我之所以要告诉你是因为我想要帮助你成长,变得更好。” 换言之,这不是一次“要么好好干,要么走人”的谈话;这是一次感性的谈话,目的是帮助一个人发展。有一位同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”。绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳。更多的是由于技能的缺陷(或许可以改进,或许不能)或意愿不足(员工没有做工作的动力)。在后一种情况下,可能是由于个人问题,也可能预示着团队中出现了某个更大的问题需要修正。

将最优秀的人放在显微镜下观察

我们的数据显示这些员工更容易完成工作,感觉自身更有价值,感觉工作更有意义,离职率是绩效表现最差员工的五分之一。为什么会这样?因为顶端的员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。他们每天都沐浴在爱的环境中,给他安排的额外工作也使他更加开心。

我们的招聘信条是要求技术经理至少在技术方面与团队成员有水平相当的能力。(尽管我喜欢招募聪明的通才,但是在某些领域——比如技术、税务和法律部门——必要的基本专业能力是非常关键的。)如果经理没有达到这种水平,就无法得到尊重,会被认作NooP--是是从计算机领导借用的一个术语,意为“没有操作”.

优秀经理在以下几方面的认可度明显更高:

  • 职业决策更加公正。绩效评估公正,得到升职的都是实至名归的人选。
  • 个人的职业目标能够达成,他们的经理是非常有帮助的支持者和引导者。
  • 工作高效,决策迅速,资源分配合理,从多种视角考虑问题。
  • 团队成员之间没有等级制度,互相尊重,决策依据数据做出而不是靠耍手段,团队内部各人的工作和信念都保持透明。
  • 他们适当地参与到决策制定过程中,并且得到一定的授权去完成工作。
  • 他们可以自由地平衡工作和私人生活。

最优秀经理领导的团队绩效表现也更好,人员流动率更低。事实上,经理水平是预测人员去留最好的单一因素,正如那句格言所说的,员工不是离开公司,而是离开糟糕的经理。

调查显示高分经理具备八种低分经理所不具备的共性: 8个氧气项目特性

  1. 做一名好的导师。
  2. 给团队授权,不随便插手下属工作。
  3. 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。
  4. 高效/结果导向型。
  5. 善于沟通——聆听和分享信息。
  6. 在职业发展方面助力团队。
  7. 对团队有清晰的愿景和战略。
  8. 具备重要的技术技能,可为团队提供建议。

谷歌8个氧气项目特性清单.版权归谷歌所有.

向上反馈调查问卷样例

  1. 我的经理给我可行的反馈意见,帮助我改善绩效表现。
  2. 我的经理不会随便插手我的工作(例如介入不应由其负责的细节问题上)。
  3. 我的经理会从人性角度出发体谅我。
  4. 我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果/工作成果之上。
  5. 我的经理定期分享他/她的上级经理和领导给出的相关信息。
  6. 我的经理与我就过去6个月的职业发展情况进行过有意义的探讨。 7. 我的经理会明确向团队说明目标。
  7. 我的经理具备高效管理团队所需的专业技术能力(比如,技术部门会编写代码,财务部门懂会计学)。
  8. 我愿意向其他谷歌人推荐我的经理。 版权归谷歌所有.
谷歌工作法测:管理团队的两端--最优秀员工和最差员工?

助力有难处的员工

将最优秀的人放在显微镜下观察

利用调查和检查清单寻找真相,推动员工学习

与人分享员工对你的反馈意见,以身做则采取行动解决问题,身先示范

第九章 打造学习型组织

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在30年前也表达过同样的观点:

培训显而易见是一名经理能够最大提升经营活动的手段之一。思考一下为部门成员组织一系列四场演讲的可能性。我们预估每个小时的课程需要3小时的准备时间——一共需要12小时的时间。假设有10名学生听课。第二年他们将为你的组织贡献大约两万小时的工作时间。如果你的培训能带来手下表现1%的提升,你的公司将因为你花费的12小时时间收获相当于两百小时的工作。

对于学习者来说,由真下的从业人员授课远比听学者、专业培训师或咨询师讲课更有效.学者和专业培训师倾向于传授理论知识.他们明白该如何工作,但是并没有亲身经历.咨询师了解更多的是肤浅和间接获得的知识,通常是从其它咨询师的标杆管理报告或数月与客户的交流中获取的,而不是通过切身体验学习到的.

说句公道话,选择与专家合作,从他们向上学习,获得和他们同水平的洞察力,用以推动你们公司的发展,这样做是有价值了.

对学习项目进行四个层次的评估:反应、学习、行为和结果。

  • 第一层次----反应----询问学生对培训的反应. 参与度和传授知识二者之间需要不断地权衡。植根于代代传颂的神话和民间传说中的故事体现了人类对于叙事的渴求。讲故事是一种有效的教学方法。但是学生对你的课堂的感受说明不了他们到底有没有学到东西。
  • 第二层次----学习----评估学生知识或态度的改变,特别是在培训项目结束时以测试或调查的方式进行评估.
  • 科克帕特里克评估的第三个层次----行为----恰是这个体系开始变得强大之处.
  • 第四层次----评估培训项目的实际结果.
你的家庭作业

人类生而为学. 但是我们很少思考怎样才能最高效地学习. 弗兰克·奥本海默说过“最好的学习方式是教导他人”.

为什么不让员工同时做两件事情?

二战期医疗队的例子中说到:工作的复杂性已经超越了人类的能力,而检查清单可以救下很多生命。 这可能是解答这个问题的一种方法.

谷歌工作法则:打造学习型组织

进行刻意练习:将课程分成易于消化的小块,组出明晰的反馈意见,并不断重复这个过程

请最优秀的员工教学

只在已经证明的能够改变员工行为的课程上进行投入

第十章 不公平薪酬

我们大约用了10年的时间,一方面创造合适的环境因素,确保内在的激厣因素能继续何持(我们的使命,关注透明度,谷歌人对公司如何运转有很强的话语权,可以自由地控索、比历失败并学习,有助于协作的物理空间),另一方面调整了外部激励因素.总结下来共4条原则:

  1. 不公平薪酬.
  2. 以成就为荣,不以报酬为荣.
  3. 创造易于传播爱的环境.
  4. 精心筹划即遭受失败的奖励.
你最优秀的员工比你想像中更为优秀,值得你支付更高的燕酬

极端奖励的分配必须公正。如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因,也不能给出具体建议,指导他们将自身表现提升到此等超高的水平,那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。

以成就为荣,不以报酬为荣

每一个创始人奖,管理层都会尽力理清该由谁获得,但总是难免遗漏一些人。因此,每一次颁奖都伴随着接近胜利的一些人的咬牙切齿,他们的工作也适合获奖,但是可惜被无奈地一刀切到获奖大门之外。

结果公众,则人们开心.这种现像被称作分配公正,意为财产、奖励、认可以及褚如此类的最终分配是公正的.

我在以前的公司中与一名销售人员共事过,他恐吓同事,欺骗顾客,销售额总是很高。依照销售额,他拿到了很丰厚的奖金。但是他完成工作的过程应该与他的成就一样重要。蒂鲍特和沃克将这称作理想程序公正。从分配角度来看,这名浑蛋销售人员拿到巨额奖金是公正的。但是他的同事火冒三丈,因为从程序角度来看,他的做法是错误的。更糟糕的是,这家公司对他的奖励无形中鼓励了这种不良的行为。 我们人力与创新实验室的博士成员凯瑟琳·迪凯斯简析了这种现像带来的危害:“公正性感知非常强大,几乎影响到人们对工作中一切事物的看法,特别是他们对自身价值的认识,对工作的满意度,对上级的信任度以及对组织的忠诚度。” 最后直到足够多的同事团结起来威胁要辞职,那名销售人员才受到责罚,他的行为也多多少少得到改善。“

极端奖励体系要同时满足分配公正和程序公正两项要求,这是至关重要的。

金钱的交换属性,现金奖励通常都会挥霍在奢侈的高跟鞋或按摩上,而不是用在关键事项上,最终很容易从记忆中消失。非现金奖励,不管是一些体验(一两次晚餐)还是礼品(一台Nexus7平板电脑),都能够激发情感反应。

创造易于传播爱的环境

据传拿破仑曾写过这样的话,尽管其中透着邪恶的语气:“我有一个世上最奇妙的发现。我发现人为了获得绶带愿意冒着生命危险,甚至宁死不惜!”很简单,公开的赞许是最有效也是最少使用的一种管理工具。 gThanks的另外一项特点是同事奖金,你可以在屏幕底部中央的地方看到一个按钮。使员工能够自由地赞许彼此的工作非常重要。很多公司允许员工提名其他人做月度最佳员工;有些公司允许员工在获得人力资源部或管理层的许可之后,给予同事小额的同事奖金。

同事奖金应该是为那些做出突出贡献的个人颁发的,而不是作为一种薪资或激励因素。

允许员工互相奖励,营造了一种互相认可和互相服务的文化氛围,也向员工展示了,他们应该像主人翁一样思考,而不是像奴隶一般。

精心筹划即遭受失败的同样要奖励
信念的飞跃

在奖励员工的时候,一定不能只用现金奖励,还要考虑体验奖励。很少有人回顾人生时会只看到一张张薪水单。他们会记住一些谈话、一些午餐,与同事和朋友共度的一些事件。不要用金钱庆祝,要用行动庆祝。

当地咖啡店的一张礼品卡或一瓶红酒赠予员工家属,感谢他们理解家属深夜加班工作。给员工关怀彼此的自由。

谷歌工作法则:不公平薪酬

控制情绪,做到不公平薪酬.薪酬差异化要明显,应符合绩效幂律分布

以成就为荣,不以报酬为荣.

创造易于传播爱的环境.

精心筹划即遭受失败的奖励.

第十一章 世上最好的东西是免费的

谷歌工作法则:效率、社区意识和创新精神?

使员工的生活容易一些

想办法可以

生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸,要伸出援手

第十二章 助推

诺贝奖获得者、普林斯顿大学荣誉退休教授丹尼尔·卡尼曼在他的《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书中描述人类有两套思维系统。其中一套慢、有深度、有思索、以数据为导向,而另外一套快、依靠本能、属于直觉思维系统。多数时候我们会依赖第二套思维系统,因些即便我们认为自己理性的时候,其实恐怕也并非如些.

高端时尚零售商诺德斯特姆公司则要求销售助理走到柜台前将你购买的衣物递给你,这样使顾客感觉得到了更亲切的照顾(因此也更可能继续在诺德斯特姆购物)。

我记得2011年参观惠普总部,眼前一片灰褐色的海洋,高如院墙的小隔间似乎延伸到了天边。这种环境下不太适合向邻座寻求建议:你甚至都看不见邻座的人。相反,彭博通讯社的创始人,同时也是纽约前市长的迈克·彭博模仿传统报社新闻编辑部的样子布置了自己开放式的办公室,优化想法和信息沟通的速度。

关于选择(可口可乐2012年占据了美国市场17%的份额,百事可乐则占了9%,[209]尽管有人曾利用核磁共振扫描研究发现人们很难看出二者的区别),[210]甚至关于身份认同(“如果我所做的选择是环境和历史的产物,那么我的选择是否为真正自由的?”),这些都是非常非常深刻的问题,远超过本书的讨论范畴。但是在面对对自我观念和自我认同的威胁时,防御是一种自然的反应。

利用助推帮助员工变得更明智

这种做法也与展现社会比较力量的一些事情相符。只需简单地提供信息,然后依靠人的本性——好胜的本性和利他主义的本性——就能改变一个机能失调的团队,看到这种现象真是既有趣,又令人振奋。

布拉德·斯玛特在《顶级评级法》一书中发现半数的高级雇员在刚开始一项新工作的前18个月表现都很差.

我们决定给经理们一点小提示,提醒他们只需微小的举动便能给谷歌新人带来巨大的影响.

  1. 进行一次角色与责任的讨论.
  2. 将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组。
  3. 帮助谷歌新人建立社交网络。
  4. 谷歌新人来公司的前6个月,每月进行一次上岗情况检查。
  5. 鼓励畅所欲言。

如果我们能够提供明晰的指示而不是要求他们从无到有创造一些实践方法或内化一种新行为,就可以降低他们的认识负担,同时还可以避免额外的步骤导致他们不施行这些行动.就连美国总统也会削减需要思考的事项总量,以便关注重点,恰如他向《名利场》的迈克尔·刘易斯解释的:“‘你会看到,我只穿灰色或蓝色的西装,’奥巴马总统说,‘我是在减少需要做出的决定。我不想去决定该吃什么或穿什么。因为我有太多的决定要做。’他提及有研究显示,做决定这项行动本身就会降低一个人做后续决定的能力.正因为如此,购物才会令人精疲力竭.‘你需要集中自己的决策能量.你要有一定的程式化.你不能整天都受琐事牵扰.’“

  1. 进行一次“角色与责任”讨论 研究显示,对个人的工作有明晰的理解可以带来更高的工作满意度。
    • 在谷歌,有一项研究发现,对工作期望理解不清晰的新毕业入职员工,第一年离职的概率是清晰了解工作期望的员工的5倍。
    • 你可以做些什么?在谷歌新人入职的第一周,与他/她进行一次会面。以书面形式列出会议日程效果更佳(模板参见此处)。 为你手下的谷歌新人回答以下几个问题:
      • 目标和主要成果(okrs)是什么,你手下的谷歌新人在第一季度的okrs应该怎样设定?
      • 你手下谷歌新人的角色与谷歌的商业目标如何联系在一起?与团队的目标呢?
      • 他/她的第一次绩效管理交谈将在何时进行,他/她的绩效考评结果该如何决定?

为谷歌新人介绍了5种具体的行动,可以帮助他们找到需要的东西,同时重申这种行为符合谷歌的企业心态:

  • 问问题,问很多问题!
  • 筹划与经理的定期一对一会面。
  • 了解你所在的团队。
  • 积极寻求反馈意见——不要等待反馈意见!
  • 接受挑战(即敢于冒险,不害怕失败……其他谷歌人会给你支持)。
利用助推帮助员工变得更富有
利用助推帮助员工变得更健康

在论文《消费的暗示理论》中,他通过数学方式阐释了我们所处环境中的暗示对消费的影响。我们饿了的时候肯定会吃东西,但是有时我们吃东西还因为是到了午餐时间,或是因为周围的人都在吃东西。如果我们消除一些引导我们吃东西的暗示会怎样呢?

精心设计,用心设计
谷歌工作法则:助推走向建康、富有和快乐

区分“实是”和"应是"的不同

进行许多小的实验

助推,不要硬推

第十三章 谷歌的教训

任何想法走了极端都会变得愚蠢可笑.律师小泽卡赖亚·查菲在100多年前写下这样一段话:“你有挥舞手臂的自由,但这自由必须止于他人的鼻端。”第一次民界大战期间,在评估美国言论自由的限制时,查菲辩论称:“利益有个人利益和社会利益之分,二者必须加以平衡,如果二者冲突,也好决定哪一方的利益在这种环境下应牺牲,哪一方的利益应保护。”

透明的代价
摒弃应得权利

应得权利——因为你得到某些东西就认为那是应得的一种观念——是我们经营公司的方式所面临的另外一种风险。从某种意义上讲这是不可避免的。我们从生理上和心理上都想要适应新的体验。人们能迅速习惯提供给自己的东西,而后这些就成为期待的基准而不再会被视作美好和令人愉悦的事情。

一次失败的绩效管理变革

每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候,都会遭遇两种不证自明的真理:

  1. 没人喜欢当下的体系。
  2. 没人喜欢改变当下体系的提议。
有的放矢

作为一个团队、一个组织的成员,意味着你已经在一定程度上同意放弃小部分的个人自由,换取一份承诺,成就一番个人无法完成的事业。

平衡个人自由与公司整体方向的关键在于透明。

谷歌工作法则:搞砸的时候

承认错误.坦诚面对错误

吸取各个方面的意见

不管什么坏掉了,修好

找出错误中的寓意,加以传播

第十四章 从明天起你可以做些什么

不论经济状况如何,韦格曼斯一直都是非常适合工作的地方。在这里,美妙的事情在于,善待员工既是达成目标的手段,本身也是目标的一种。

贯穿本书,我在每章中都提供了“管理原则”的简要清单,便于你在某一领域有所关注时采用。但是如果你希望建立高度自由的环境,下面有10个步骤可以帮助你的团队和组织实现转型。

  1. 赋予工作意义
  2. 相信员工
  3. 只聘用比你更优秀的人
  4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
  5. 关注团队的两端—最优员工和最差员工
  6. 既要节俭又要慷慨
  7. 不公平薪酬
  8. 助推
  9. 管理日益提升的期望
  10. 享受