充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活
有钱送自己的孩子上大学,能得到更好的医疗服务,买得起度假别墅,退休生活也有了更好的保障。

怎样才能赢?

我认为赢不仅仅是“好”,而是真正——“伟大的”。因为当公司赢利的时候,人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说,他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。
保持积极向上的态度,并要感染他人;永远不要把自己当做受害者;还有很重要的一点,那就是保持快乐。

有关的基础

第1章 使命和价值观

对于使命的描述主要应该回答一个问题:我们的业务如何才能赢?

  • 有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
  • 确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外,企业使命的确立既不可能,也不应该授权给其他任何人。

本质而具体的规定

“面对现实”、“实现卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的,但是却难以对行动纲领提供具体的描述。

例:将心比心,竭诚为顾客服务

  • 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
  • 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
  • 不断寻求各种办法,让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
  • 每天都要同顾客进行交流,让顾客一旦同我们建立了联系,就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
  • 不要忘记说“谢谢”。

第一银行价值观显的有点含混,写道:“通过有效与卓越的运营,成为低成本的供应商。”接下来也作很多具体阐述,举例如下:

  • 虚心学习。
  • 消除官僚作风。
  • 无情地消灭浪费现象。
  • 运营应当快速简洁。
  • 珍惜彼此的时间。
  • 对基础设施大力投资。
  • 对自己的业务了如指掌,不需要顾问来告诉我们该怎么做。

在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候,多一分具体和细致是永远不为过的。

第2章 坦诚

缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。

坦诚的作用

让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的,主要有三种途径。

  • 首要的一点是,坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你使更多的人参与对话,那么显而易见,你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是,如果保持坦诚相待的作风,那就会有更多的想法冒出来,并可以加以讨论、展开批评,进而得以改进。与人人都闭口不谈的过去相反,大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、机构或者团队,如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中,马上就能获得一种优势。
  • 其次,坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后,就能够迅速地展开讨论,进行补充和改进,然后予以落实。这一套快速落实的办法——表述、讨论、改进和决策——并不只是一种优势,而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道,在大街两旁、在上海、在班加罗尔,所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷,要想跟上别人的步伐,坦诚是必需的方法。
  • 最后,坦诚可以节约成本,而且是节约许多成本。虽然说,你可能无法精确地算出最终的数字,但可以想到的是,有了坦诚精神之后,我们可以少开多少形式主义的会议,少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想,有了这样的精神,在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时,我们就可以少做多少用心良苦的幻灯片,少作多少令人昏昏欲睡的演示,少开多少乏味的秘密会议,而用简单真实的对话取而代之。

人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。
没有了坦诚之后,人人都可以保全面子,公司则笨拙地向前发展。

要普及坦诚精神,你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是,你自己还要活力四射,甚至夸张地把这种精神展现出来,证明给大家看——哪怕你并不是老板。

直实和后果

在最开始的时候,开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。实际上,你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩,你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安,而且,那的确有可能毁掉你自己。

第3章 考评

力求公平和有效

公司只有这么多资金和精力,因此,想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方,同时尽可能减少不必要的损失。
区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法,同时也是最公正、最仁慈的方法。

对人员的区别考评

经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%。

推论:我为人太好了,没有办法推行“20*70*10”制度。

  • 保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。
  • 区别考评制度挑拨人们之间的斗争,削弱了团队精神。
    在商业生活中,如果某个公司要公布所有员工的薪水,那可能会引起天下大乱,而我在这里也并不是提倡那样做。
  • 区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。
  • 区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人,轻视了那些害羞和内向的人,而忽略了他们的其他才能。

这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。

第4章 发言权和尊严

世界上的每一个人都想得到发言权和尊严,而且也应当得到。

“为什么你们不向自己的老板提出这些问题?”
答案是:“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”

在一次讨论会上,有位中年仪表工人告诉我:“25年来,公司一直为我的双手支付报酬,但实际上,公司完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。”他的话代表了成千上万人的心声。

我不是说每一个人的意见都应当被采纳,每一个抱怨都需要被满足,这正是管理者需要判断、决策的内容。显然,有的人比别人有更好的主意,有的人更聪明、更有经验或者更有创造力,然而,每一个人都需要被倾听、被尊重。
人们希望得到发言权和尊严,而企业也将从中受益。

公司如何才能赢

第5章 领导力

在你成为领导者以前,成功只同自己的成长有关。
当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。

领导者应该做些什么

  • 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
    领导者,你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
    • 必须作评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。
    • 必须提供指导——引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。
    • 最后,必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气,是胜利队伍的助燃剂。
      即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬,越具体越好.
      实际上,就把自己当做一名园丁好了,一手提着洒水壶,一手提着肥料桶。偶尔,你需要除草,但是大多数时候,只要浇水施肥、细心呵护就可以了。 随后,你就能看到满园花开。
  • 让员工不但要怀有梦想,而且还要拥抱它、实践它。
    有些时候,我自己也曾在一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题,以至于再听到那个话题时都感到恶心。
    组织中最普遍的一个问题是,领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想,没有把影响扩大到基层的员工中。
  • 深入员工中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。
    你要走出办公室,深入大家中间,真正关心他们在做什么,进展如何,带领大家一起翻越高山。
    作为领导者,你的工作就是同消极的力量作斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战,而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。
  • 以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。
    当领导表现出真诚、坦率,言出必行的时候,信任就出现了,事情就是这样简单。
    作为领导者,你必须战胜自己的本能,不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息,否则,你就可能失去自己团队的信任和支持。
    担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标,就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质,那么他们会的。
  • 有勇气,敢于作出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。
    作为领导,你的目标不是赢得竞选,而是做好自己的工作
  • 以好奇心,甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
    虽然你是一位领导,但说过的话并不意味着自然就能够实现。
  • 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
    你是老板,但并不意味着你就是全部知识的来源。
  • 学会庆祝。
    工作在我们的生活中占据了太重要的位置,怎能缺少对成绩的庆祝呢?你需要尽可能多地抓住庆祝的机会,让工作变得多姿多彩。
    庆祝能让人们有胜利者的感觉,并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。

要想成为一名出色的领导者,并没有现成的公式,即使有,也绝不会轻松。
做领导就是要面临各种挑战——作好各个方面的平衡,肩负各种责任,承受一切压力。
然而,生活中还是有优秀的领导者——各种各样的类型都有:有默默无闻的,有爱唱高调的;有充满理性的,有容易冲动的;有的人对于自己的团队非常苛刻,有的人则喜欢细心照料。从表面上,我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。
然而在更深的层次上面,你会看到,卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功,他们自己总是表现得充满信心。作为领导者,他们要展示真实的自己,满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。
经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然,我的答案是兼而有之。有些特征,如智商和精力,似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的,例如自信心,它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后,人们又能学到其他的东西——通过反复尝试,我们学着去做一件事情,结果失败了,然后从中积累了教训;如果说获得了成功,则增添了自信心,再次去做时便会做得更好。
对我们大多数人来说,一旦自己成为老板、游戏规则改变之后,领导才能的培养就开始了。
以前,你只需要做自己的工作。
现在,你要学会做别人的工作。

第6章 招聘

具备正直品行的人要说真话、守信,要对做过的事情负责,勇于承认错误并改正。

严格考验

正直

随着生活经验的累积,我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能反应,在需要使用它的时候请不要犹豫。

智慧

我不是说,应聘者必须读过莎士比亚的作品,或者能够解答复杂的物理学问题,而是指他们有一种强烈的求知欲,有宽广的知识面,可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作,或者领导他们。

成熟

  1. “E”是积极向上的活力(Energy)
  2. “E“指激励别人的能力(Energize) 这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务,并且享受战胜困难的喜悦。实际上,人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。 激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。
  3. “E”是决断力(Edge),即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。 请看吧,这个世界充满灰色地带。对于同一件事情,任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够,也愿意无休止地从各个角度来分析问题,但是,有决断力的人知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要作出果断的决定。 有决断力的人知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要作出果断的决定。 在任何层次的经理人中间,最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人.
  4. “E”上面,那就是执行力(Execute)——落实工作任务的能力。 即使是我雇用的最精明的人,其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说,这是个致命伤。
  5. “P”——激情(Passion)。

领导者不能够有一丝一毫的伪装,他们必须保持自己的本色,从而直面众人,激励自己的追随者,以真诚带来的威信去开展领导工作。

在招聘任何岗位的时候,无论是不是经理人,你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人,因为没有活力的人将削弱整个组织的动力

第7章 人员管理

  1. 把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位,并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质,能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上,最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母。 最出色的人力资源经理是各种角色的综合体:一种角色是牧师,他能倾听你的忏悔和抱怨,丝毫不加以反驳;另一种角色是父母,给你关爱和教育,在你脱离轨道的时候迅速提供援助。 除了这样的实力以外,那些牧师—父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品,那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。 他又是一位出色的听众,却口风很紧,用上老虎钳也不能从他嘴里挖出任何一点秘密。
  2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,同时认真考察员工的品行。就像《萨班斯*奥克斯利法案》要求的那样。
    好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。
    • 简单而明了,摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件,那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时,我经常通过手写的字条来传递自己的评价,我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息:我认为他哪些地方做得很好,哪些地方需要提高。
    • 评价的标准应该是一致的,与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的,其基准是员工在多大程度上达到了目标;也是定性的,其基准是他们表现出了什么样的行为规范。
    • 应当保证,经理人对员工的考评每年至少有一次,最好是两次,采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时,应当让员工知道,与周围的人相比,他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度,那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。
    • 最后,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划,而且应当提出两三个员工的名字,也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。
      现有的评价体系是否真实反映了对公司价值的提升,还是仅仅反映了财务指标?
      这个体系能否被人们真心接受,还是被当成浪费时间的事情?
      在业绩评价体系执行以后,员工们是否能明白,为了改进自己的业绩,他们都需要做些什么?
      只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行,而不是文件上的敷衍。我们并没有强迫式的法律,或者进行核查工作的审计组,因此,这个体系依赖每个具体执行评价体系的经理人——在人力资源部门的有力支持下——他们需要亲自承担起责任。
  3. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
    • 奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。
    • 要想激励人们上进,就需要在奖赏和认同上面表现出差别。同样,要想留住出色的员工,公司也不能在这两方面有任何吝啬。
    • 优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点,而总是渴望继续前进!
      在任何一种情况下,都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏,而不是打发时间的精神安慰。
      公司不能给员工提供终生雇用的承诺。今天,全球竞争非常激烈,经济周期变化无常,因此很难作出这样的保证。 但是公司能够承诺,为员工提供一切机会,培养其职业能力——这样,即使他们被迫离开,手里的技能也会使他们更有吸引力。
  4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
    • 首先,我们一直在宣讲自己做事的原则,并且说到做到。
    • 其次,我们从来不是等到双方坐到谈判桌上以后才去改善彼此的关系。
      有一件事情是肯定的:要想获得成功,你需要明星。而且我一直提倡,各个公司都应塑造自己的明星人物——最出色的那20%——并且用特别的方式来抚慰和奖赏他们。
      当然,有时候这会遇到挑战。明星人物的反应可能让你感到意外——他站起来,宣布自己即将离开。那将是一个决定性的时刻。最理想的做法是,在这位明星宣布离开的8小时之内,任命他的替代者。不错,8小时。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的,没有哪个个人能够凌驾于公司之上。
  5. 与惰性抗争,不要忽略中间70%的群体,而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
    公司里经常发生这样有破坏力的现象,那就是在中间的70%中,最好的那批员工会离开。他们中的很多人已经接近业务明星的标准了——业绩表现差距并不大,但是公司把他们同中间70%的员工混做一体,没有给予特别的关照。于是,他们会在失望中离开,到一家对自己更为赏识的公司去。
    请记住:中间的70%关系到公司的成败,对任何企业而言,它都是心脏、灵魂与核心。
    如果你想把人员管理工作做好,就不能忽略他们中的大多数。
  6. 尽可能设计扁平化的组织结构,清晰地展示出各种关系和责任。
    你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人,如果他们有丰富的管理经验,还可以增加30%~50%。

在许多公司,人力资源管理并没有得到应有的重视。我认为这里有三方面的原因。

  1. 人力资源工作的影响很难量化。
  2. 人力资源管理经常被归入员工福利的类别——管理保险计划,监督工作日程安排,例如休假和弹性工作时间等,还有职业健康、娱乐活动——筹办厂报、组织郊游等。
  3. 人力资源管理被内部阴谋扭曲了。

在招聘到了出色的员工之后,你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。 让人力资源部门真正掌握实权,把一个牧师—父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系,确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终,把组织结构图变得扁平而明确。 执行这6条准则需要时间,这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术,公司就是人。除了把人管理好以外,还有什么更要紧的事情呢?

第8章 “分手”

解雇别人不是件容易的事 现在来谈谈困难的部分。

并非所有的解雇都是天然平等的。

  • 第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗,以及其他违背道德或法律的情况。
  • 第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。
  • 第三种情况是由于业绩不佳遭到解雇。

违背正直品行而遭到解雇 处理这样的情况不用费脑子,在作出解雇决定之前,你不必有片刻的犹豫,或者为它感到烦恼,做就是了。当然,你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因,让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。

由于经济低迷而发生的裁员 公司里的每一个雇员,而不仅仅是高层人士,都应当知道公司的经营状况如何。

由于业绩不佳而遭到解雇 经理人在处理解雇的问题时容易发生如下三种错误——行动太匆忙,不够坦诚,拖得太久。

令人遗憾的现实是,解聘员工是商业生活中的一个组成部分。这样的事情通常是令人痛苦的,但也不是必然如此。如果你处理得当,虽然它绝不会让人感到愉快,但是对所有的当事人来说至少还可以接受。
解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司,特别是那些遭到解雇的人。
显然,如果公司的财务状况非常危急,那你必须大刀阔斧地进行裁员,不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情,那你必须把他踢到公司门外,越快越好。但是在其他情况下,解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住,每当遇到解聘的情形,你都要认真把握整个过程。
到了让某个人离去的时候,把一切都处理妥当,不要给人意外,不要给人羞辱感。

第9章 变革

即使是大山也要去撼动

遵照以下4条准则:

  • 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。
    如果公司完全把变革当成宣传游戏,追赶每一种新出现的管理时尚,那会是一种灾难,是变革过度!
    变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。
    任何领导变革的人必须远离空洞的口号,立足于切实的、有说服力的行动。
  • 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。
    在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的10%。

2000年12月,当鲍勃来到该公司的时候,从外表来看,它是非常完美的,而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步,做出了不凡的业绩,他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。20世纪90年代,公司的利润迅速增长,让全体员工增添了无穷的信心。

正在此时,却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时,内部的管理规范并没有建立起来——对于存货的跟踪、储存政策的制定以及指导采购的方针等——这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。

  • 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。 在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去,也会浪费他们的时间,因此,你应当鼓励他们离开,去寻找一个与他们志同道合的地方。
  • 利用意外的机会。

_有关变革的讨论太多了,很容易让人感到不知所措,陷入困惑。 可是有4条准则是需要遵循的:在每次变革时,都要制定清晰的目标;建立支持改革的团队;清除反抗者;以及抓住每一个机会,包括那些源自其他人的不幸的机会。就这些。 在变革来临的时候,不要背太多包袱。
不需要这样。_

第10章 危机管理

千万不可坐以待毙
人们经常把危机管理比喻为救火,这是不足为奇的。

只要公司是由人组成的,就会有错误、争吵、怒火,就会有事故、偷窃、欺骗。冷酷的现实是,某些令人讨厌和不受欢迎的行为是不可避免的。

解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。一方面,你要利用已经知道和掌握的一切来分析和解决危机,你必须花费自己的许多时间和精力来熄灭危机的火焰。同时,你必须在一个封闭的环境中来完成这些工作,并且在外面装出若无其事的样子。

然而,在处理危机的时候,我建议你考虑一下“五种假设”。我自己在处理危机局面的时候就很好地利用了这些假设,包括牵涉到一名以色列空军将军的飞机引擎交易贿赂事件、我们公司与政府之间关于工时卡准确性的争执,以及涉及数百万美元虚报收入的基德公司丑闻。 这些假设算不上危机管理的行动公式,但是我希望它们能给你提供一个方向性的指导,让你从“天啊,不”的恐慌状态回到“是的,我们很好”的正常状态。

  • 第一,假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机的开始,经理们往往否认问题的存在,这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误,而是要直接跨过否认这一关,形成这样的思维定式,那就是问题将比你所能想象的更严重、更混乱、更可怕。
  • 第二,假设这个世界上并不存在秘密,每个人最终都会知道一切事情的真相。在危机的旋涡中,最普遍的一个倾向就是遏止,经理们疯狂地设法封锁消息流。其实,与其等其他人最后替你把事情抖出来,还不如迎着困难而上,自己把真相说清楚。
  • 第三,假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。在危机过程中,让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责,而且他们也不会那样做。但你永远也不要介意媒体的说法,同时,你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对于这两种情况,处理的手段都是相似的,应该及早和经常地把自己的看法公布出来。
  • 第四,假设在危机处理过程中,有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息,而需要引入彻底的解决方案,对现有的秩序进行大修,或者建立新的秩序;而且经常要对人和职位进行重新安排。
  • 第五,假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得更强大。在每次危机中,我们都收获了某些东西,这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。

这些假设算不上危机管理的行动公式,但是我希望它们能给你提供一个方向性的指导,让你从“天啊,不”的恐慌状态回到“是的,我们很好”的正常状态。

  • 第一,假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机的开始,经理们往往否认问题的存在,这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误,而是要直接跨过否认这一关,形成这样的思维定式,那就是问题将比你所能想象的更严重、更混乱、更可怕。
  • 第二,假设这个世界上并不存在秘密,每个人最终都会知道一切事情的真相。在危机的旋涡中,最普遍的一个倾向就是遏止,经理们疯狂地设法封锁消息流。其实,与其等其他人最后替你把事情抖出来,还不如迎着困难而上,自己把真相说清楚。
  • 第三,假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。在危机过程中,让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责,而且他们也不会那样做。但你永远也不要介意媒体的说法,同时,你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对于这两种情况,处理的手段都是相似的,应该及早和经常地把自己的看法公布出来。
  • 第四,假设在危机处理过程中,有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息,而需要引入彻底的解决方案,对现有的秩序进行大修,或者建立新的秩序;而且经常要对人和职位进行重新安排。
  • 第五,假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得更强大。在每次危机中,我们都收获了某些东西,这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。

预防危机有三种主要的方法,大多数公司在前两种方法上面处理得不错。

  • 第一种是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度,辅以强大的内部和外部审计程序。
  • 第二种方法是采用良好的内部管理流程
    危机管理能建立一道保护层,你很少会经受两次同样的灾难。
  • 第三种方法较为罕见,而且适用范围更加严格,那就是正直的企业文化,是指诚实、透明、公平,以及严守准则和规章

公开的批评和处罚听起来或许显得很无情,但却是最好的引导方式。

危机就是这样发展起来的——它们露出苗头,之后朝着解决的方向发展。像雪球从山上滚下来一样,危机会不断弹起来,蜿蜒前行,重量逐渐增加,速度加快,而且人们永远不能完全确定它会在哪里终止。
我的意思并不是说,正确的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候,你可能是完全清白的,你需要通过斗争来为自己澄清。
如果不能奋起反抗,为自己辩护,那就只有等待别人把你埋葬了。

危机总会出现。
在危机爆发的时候,事情的确会变得非常严重!那种感觉简直就像你的房子着火了,而你却不能逃出来一样难受。
听上去虽然可怕,但是在火焰的包围中,你却要清醒地记住,大火最终都会渐渐熄灭,而且是因为你的努力而平息。你将会面对问题中最糟的一面,但也会找到它的解决办法。在处理问题的同时,要想到明天即将来临。
那么,终有一天,你会看到明天已经到来了。烟尘将被清除,遭到破坏的部分将得到更换或修复。
你绝不会因为灾难的发生而感到高兴,但是蓦然回首,你将看见可能让自己感到吃惊的事情——周围的一切看上去比以前更美了。

如何赢得竞争

第11章 战略

战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了。

如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。

制定战略的三个步骤:

  • 首先,为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。
  • 其次,把合适的人放到合适的位置上,以落实这个大的规划。此话说起来很轻松,其实不然。
  • 最后,不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

如果你的企业是个学习型的组织,人们渴望每天都能把一切做得更好,那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能,不断提高企业的效率水平。相反,即使你拥有世界上最好的规划,但如果没有这样的学习型企业文化,你也不能获得持久的竞争优势。
所以,战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向,把合适的人放到合适的位置上,然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。

那么,战略是什么呢?

战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。

当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路,你即使犯一些错误,也依然可能成功。

如果你有一个很出色的工作团队——坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见——那么完成这样的功课将是件很有趣而鼓舞人心的事情。

一旦有了最好的实践经验,每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情:模仿,并且改进。

增加连锁系列和网点的主要优势之一就是能分享学习经验。否则,规模太大就是个负担。